+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Делегирование полномочий: 7 страхов руководителя и методы их устранения

Содержание

Делегирование полномочий: 7 страхов руководителя и методы их устранения | Юрий Крылов

Делегирование полномочий: 7 страхов руководителя и методы их устранения

В данной статье мы будем рассматривать делегирование полномочий, страхи руководителей и способы их устранения. 

Делегирование полномочий является процессом передачи части функций руководителя другим управляющим для завоевания определенных целей организации.

Его используют, чтобы улучшить и оптимизировать рабочую силу управляющего.

Суть этого понятия заключается в том, что сотрудники, которые работают над определенной проблемой, гораздо лучше воспринимают ситуацию, чем даже управляющий. Именно поэтому им легче найти решения. 

Делегирование полномочий – это присутствие уверенности в самом себе и в своих рабочих. Но как только возникнет определенный диалог о делегировании полномочий, обычно, большинство начинающих предпринимателей заявляют, что оно на практике не работает. 

Рассмотрим несколько причин, которые затрудняют этот процесс. 

1. «Коллектив погружен работой» 

Обеспокоенность тем, что коллектив погружен работой, есть наиболее распространенный аргумент против делегирования полномочий. К примеру: 

  • «Коллектив нельзя загружать лишней работой». 
  • «Когда коллектив перегружен работой, я считаю, что лучше будет, если я выполню ее сам(а)». 
  • «У моего коллектива не имеется свободного времени, чтобы уделять его на выполнение дополнительной работы или на обучение». 

2. «Коллектив не выявляет желание это выполнять» 

Многие люди обладают большим потенциалом по сравнению с тем, что они проявляют на протяжении рабочего времени. Делегирование полномочий представляет собой хорошую форму обучения без отрыва от работы. 

Немало предпринимателей, которые не расположены делегировать свои полномочия, поскольку они переживают, что их состав не готов к выполнению порученных на них обязанностей.

Появляется замкнутый круг: руководящий не передает полномочия, поскольку коллектив не имеет нужных знаний. Для того чтобы добиться нужных знаний, коллектив должен много учиться. У руководителя нет возможностей учить их.

Он так загружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим. 

3. «Коллектив это делать не хочет» 

Когда у работника не появляется интерес к внеочередному делу, то он, видимо, остерегается возлагать на себя ответственность. Помогите своим сотрудникам приобрести уверенность в себе. Позвольте им обучаться на своих ошибках. Одна ошибка не должна стать препятствием на карьере. 

4. «Эту работу мне некому делегировать» 

Делегирование полномочий означает распределение ответственности между рабочими так, что весь коллектив знает, чем заняты их коллеги по работе. Компания постоянно выигрывает от делегирования полномочий, вне зависимости от численности работающих в ней сотрудников. Недостаток подчиненных не должен стать причиной для отказа от делегирования полномочий. 

5. «У меня не имеются права для делегирования полномочий» 

Когда число жалоб об отсутствии прав на принятие решений значительно поднимается, это означает то, что делегирование полномочий и поставленные задачи не подходят друг другу. Для некоторых работников часто не понятны поставленные задачи. Похожие жалобы смогут проявляться в этих случаях: 

  • «Наша организационная структура не соответствует реалии». 
  • «Мне абсолютно не понятно, кто за что несет ответственность и какие полномочия я смогу делегировать». 

Для результата хорошего понимания должностных обязанностей определенных работников и их прав можно рассмотреть конкретные вопросы: 

  • – Рассчитывали ли вы приобрести более обширные права по ведению разговоров с покупателями? 
  • – Право подписи каких документов вы  хотели бы приобрести? К чему это может привести? 

6. «Чтобы приложить усилия и попытаться разъяснить это, мне не хватает времени» 

Большинство предпринимателей предъявляют претензии, что у них не хватает времени, чтобы объяснять коллективу какие-либо вопросы: 

– «Сделаю это скорее я сам(а)». 

Если вы бесконечно не успеваете вовремя что-то выполнить, вы обретаете трудности с планированием своего рабочего времени. Часто ли вы выбираете заниматься однообразной работой, чтобы не принимать участие в решении какой-нибудь определенной проблемы? Сколько времени вам необходимо на выполнение разных задач? 

Немало предпринимателей, которые уверены, что они уделяют основной отрывок личного рабочего времени на решение затруднительных ситуаций. Исследование рабочего времени  определяет, что основной отрывок собственного времени они в основном уделяют на решение однообразных вопросов, которое было бы нужнее делегировать своим работникам. 

7. «Если я сделаю это сам(а) будет лучше» 

Делегирование полномочий – это присутствие уверенности в своих рабочих. Большинство управляющих чувствуют себя спокойно только тогда, когда выполнят работу самостоятельно. Бывают несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: боязнь перед конкуренцией, явное стремление к власти. Обычно такая реакция бывает у людей:

  •  – «Я выбираю выполнять работу самостоятельно, если у меня на это есть время».
  •  – «Я не хочу, чтобы мои подчиненные думали обо мне, что я гордый».

Источник: http://b2binder.by/b2b-mag/110/delegirovanie-polnomochiy-7-stra

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий: 7 страхов руководителя и методы их устранения

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.

В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

  • Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени. За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
  • Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
  • В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
  • В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Как правильно делегировать полномочия

Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.

В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.

Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.

В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей.

Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.

Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.

Основные принципы делегирования

После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий. Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:

  • Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
  • Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
  • Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
  • Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
  • Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.

Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.

Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником.

Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта.

Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.

Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними.

Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.

Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового.

Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации.

В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.

Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга, повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя.

Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы.

Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.

Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.

Основные ошибки при передаче полномочий

Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.

Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.

Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.

Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.

Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

Какие полномочия не стоит делегировать

  • Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.
  • Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.
  • В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.
  • Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.

Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы.

Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе, которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.

, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: https://constructorus.ru/uspex/delegirovanie-polnomochij.html

Делегирование полномочий как способ снять нагрузку с руководителя

Делегирование полномочий: 7 страхов руководителя и методы их устранения

Руководитель должен выполнять делегирование полномочий, что позволяет эффективнее развивать бизнес. Более подробно о важности передачи части обязанностей управляющего — в материале статьи!

Делегирование полномочий: общая информация

Делегирование — это передача полномочий руководителем некоторых заданий подчиненному, которые тот может выполнить качественно и быстро, исходя из своих компетенций и квалификации.

 Роль руководителя заключается в том, чтобы эффективно распределить работу между всеми сотрудниками, чтобы конечная задача была реализована как можно лучше.

В зависимости от того, насколько правильно и рационально менеджер делегирует полномочия, можно оценить его управленческие качества.

Скачайте документы по теме:

Эксперты отмечают, что умение делегировать зависит от того, хвалил ли руководителя в детстве отец. Если он был очень серьезным и сухим, редко хвалил его в детстве, то у него сформировалась внутренняя установка самостоятельно делать что-то выдающееся и зарабатывать похвалу.

То же самое можно сказать и о тех мужчинах-руководителях, которые выросли вообще без отца. У них есть стремление во что бы то ни стало получить похвалу, заработать признание. Так считают психологи.

Но сами такие руководители редко кого из подчиненных хвалят даже за явно полезные дела (по примеру отцов). А чтобы получить признание, управленцы сознательно или бессознательно стараются все сделать сами.

Все добрые слова тогда будут звучать лишь в их адрес, а делить их с подчиненными не придется. Поэтому такие руководители с большим трудом делегируют полномочия подчиненным.

Скачать чистый бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

В организациях, в которых не принято делегирование полномочий руководителями, возникает ряд проблем, так как нельзя недооценивать важность перепоручения задач.

Получается, что работа идет, но медленно, ведь один человек не способен выполнить больше дел, чем может физически и морально.

Важно отслеживать, кто из менеджеров отказываться делегировать обязанности, проводить с ними индивидуальную работу.

Задачи и важность делегирования полномочий

Для эффективного развития бизнеса управляющий должен концентрировать внимание на основных деталях проектов, не углубляясь в подробности. Педантичный подход к контролю процессов, желание управлять всем ведет к чрезмерной потере рабочего времени. Так как уследить за всем невозможно, руководитель обязан знать, какие задачи делегирования полномочий он будет преследовать.

Справка

Делегирование полномочий необходимо в организации, если:

  1. у менеджера слишком много работы, чтобы хорошо выполнять ее самостоятельно;
  2. руководитель хочет профессионального развития сотрудников;
  3. работник способен отлично выполнить возложенные на него обязанности;
  4. руководителю категорически не хватит времени для стратегических задач.

Делегирование полномочий подчиненным, а особенно молодым сотрудникам, позволяет обучить перспективный персонал, создавать кадровый резерв, который в последующем можно выдвигать на руководящие позиции. Получается, что в перспективе не придется тратить много времени и сил на поиски менеджеров, если освобождаются места или организация расширяется.

Передача управленческих полномочий сотрудникам выступает своего рода психологическим индикатором неформальных отношений, мотивирует работать лучше. Но нужно не только проследить, как сотрудник справится, но и научиться побуждать его качественно выполнять новые обязанности.

Пообещайте вознаграждение. Оно может быть как материальным, так и нематериальным. Например, премия, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы, публичная похвала.

Подчиненный увидит четкую связь между тем, что он берет на себя дополнительную ответственность, и тем, что может удовлетворять личные потребности.

Поручая задачи, поговорите с сотрудником, объясните, почему именно ему доверено столь ответственное и важное дело.

Кроме того, можно выделить интересный факт — делегирование полномочий сотрудникам позволяет выявить те проблемы в компании, о которых управленец даже не подозревал. Связано это с тем, что нижестоящие специалисты мыслят иначе, а менеджер в повседневной суете может не обращать внимания на очевидные вещи.

Пока менеджер не поймет основные функции делегирования, в организации будет царить хаос, а стратегические важные дела отодвигаться на второй план. Эффективное управление невозможно без делегирования, так как нервное и физическое истощение ведет к срыву проектов, снижению конкурентоспособности, а объять необъятное управленец все равно не сможет.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Основные принципы делегирования полномочий

Как только вы выбрали делегата, который справится с задачами исходя из опыта, профессионализма, нужно приступать к процессу передачи полномочий.

Для большей эффективности следует придерживаться главных принципов делегирования полномочий.

Если этого не сделать, могут возникнуть недоразумения, которые спровоцируют ряд проблем, в том числе недопонимание среди сотрудников, неправильное выполнение поставленных задач, снижение эффективности труда.

  • Первое правило делегирования полномочий. Нужно начинать с указания конечного результата, на который нацелен руководитель. Понимание работником того, ради чего он трудится, зарядит его энтузиазмом и желанием работать максимально эффективно. Постарайтесь объединить цели организации с потребностями конкретного специалиста. Так вы сможете добиться желаемого.
  • Второе правило. Четко определите рамки, в которых будет работать коллега. Зачастую много проблем происходит из-за того, что работник и руководитель недостаточно хорошо согласовали процедуру выполнения задач, границы ответственности, а также сроки выполнения и оптимальный график реализации проекта.
  • Третье правило делегирования полномочий. Для эффективного выполнения задач нужно обсудить вопросы непосредственно с работником. Пусть он скажет, в какие именно сроки он сможет уложиться, а также какие пути достижения поставленной цели он видит. Не стоит навязывать уже принятый вариант реализации проекта. Общение должно быть в формате сотрудничества, а не жесткого управления и подчинения. Доверительный климат может сыграть на руку всем, так как в процессе общения могут появиться интересные варианты решения задач.
  • Четвертое правило. Делегирование полномочий заключается в передаче прав без риска злоупотребления служебным положением. Оцените, какие полномочия требуются для выполнения задания, а какие будут излишними. Фильтруйте всю информацию, которая поступает к подчиненным. Выбирайте ту, которая нужна для реализации проекта. Покажите работникам ответственность, которую они несут перед вами в случае несвоевременного или полного невыполнения промежуточных этапов.
  • Пятое правило делегирования полномочий. Оно заключается в оказании поддержки исполнителям со стороны линейного менеджера. Работник, будучи абсолютно уверенным, что его не бросили с проблемой, будет лучше выполнять свои обязанности.
  • Шестое правило. Четко озвучьте коллегам, кому и какие полномочия вы передаете в данный момент. Если вы заметите признаки нежелания подчиняться временному руководителю или проявления моббинга со стороны остальных, повторите распоряжение еще раз, чтобы это осознали единогласно.
  • Седьмое правило. Руководитель должен делегировать полномочия постепенно, а не в один день. Не нужно отдавать коллегам только неинтересную работу. Делитесь и теми проектами, которые требуют творческого подхода. Если подчиненные поймут, что вы отдаете только «черновую» работу, они тут же потеряют всякий интерес, соответственно, снизится продуктивность их труда.
  • Девятое правило делегирования полномочий. Оно заключается в том, чтобы своевременно пресекать попытки возврата полномочий. Подчиненные обязаны свыкнуться с мыслью, что требуется уметь решать задачи максимально быстро и без непосредственного участия руководителя.
  • Десятое правило. Качественно мотивируйте сотрудника на достижение результата. Независимо от того, как собираетесь вознаградить специалиста, скажите, какой вклад он внесет в развитие организации.

Особенности делегирования полномочий менеджера

Делегирование полномочий работников может осуществляться по разным сценариям. Тип передачи части обязанностей, контроль, общение, последующее поощрение сотрудников, успешно справившихся с задачей, напрямую зависит от самого менеджера.

В некоторых случаях складывается впечатление, что он придерживается попустительского стиля, на самом деле в его подразделении все проекты выполняются в строго отведенные сроки.

В первую очередь, это связано с его способностями правильно ставить задачи и ненавязчиво наблюдать за процессом их выполнения.

ТипОсобенности делегирования прав и полномочий
IМенеджер работает по принципу «ждите указаний». Работникам предоставляется минимум возможностей для выполнения задач. В данном формате делегирования нет нужды контролировать сроки или объемы выполнения работы — достаточно устанавливать их на начальном этапе.
IIСотрудникам дают лишь некоторую свободу выбора временных рамок для достижения задач, но их действия жестко контролируются менеджером. Есть возможность обсуждать варианты выполнения проектов или иных задач, при этом решение принимает исключительно руководитель. Это низкое делегирование полномочий, которое незначительно облегчает работу управленца.
IIIВ данном случае подразумевает принцип «получите все рекомендации и быстро приступайте за работу». Исполнителям предоставлена свобода выбора сроков или же методов выполнения задач.
IVМенеджер дает возможность работникам самим решить, как они будут реализовывать тот или другой проект, но обязательным условия считается стабильная отчетность о действиях руководителю, чтобы убеждался в правильности выбранного направления.
VПодразумевает исключительная свобода действий, ограничивающаяся лишь плановым контролем. Данный вид делегирования полномочий в компании позволяет работнику максимально реализовать творческий потенциал.

Чтобы делегирование полномочий проходило правильно, нужно развивать не только компетентность рядовых работников, отправляя их на обучение, но и самих менеджеров.

В последнее время появилось множество методик, направленных на правильное разделение обязанностей. Управленец может пройти как семинары, так и поработать с личным тренером.

После чего авралы на работе станут редкостью, а психологический климат менее напряженным.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66944-delegirovanie-polnomochiy-17-m11

10 ошибок руководителя при делегировании полномочий

Делегирование полномочий: 7 страхов руководителя и методы их устранения

Работая более десяти лет на производстве и наблюдая за рабочими и руководителями разного уровня, и за собой, в том числе, постоянно сталкиваюсь с отсутствием навыка постановки задач и делегирования у руководителей.

Некоторые руководители передают задачи на исполнение, но не делегируют, а сваливают все проблемы на подчиненных, которые в свою очередь не понимают, что делать, стесняются спросить или просто саботируют.

И задачи не выполняются, а копятся как снежный ком, перерастая в проблемы, или выполняются на усмотрение работника, который обладает меньшей информацией, другим взглядом на задачу, а часто просто отсутствием мотивации.

Поэтому я решил в этой статье показать ошибки делегирования явные и не очень, возможно, кто-то увидит себя со стороны и задумается. А некоторые начнут действовать.

Ошибка №1. Отсутствие делегирования

Некорректно звучит. Отсутствие делегирования – это не ошибка делегирования. Это ошибка организации работы. Если в вашей организации у каждого прописаны цели, задачи, сроки, и каждый знает, что он должен делать в конкретный момент времени, тогда делегирование неэффективно.

Согласитесь, трудно делегировать что-то работнику конвейера, если он покидает рабочее место только по крайней необходимости. Но возможно. Вы, вероятно, слышали про «бережливое производство» (лично мне больше нравится термин «гибкое производство»).

При организации которого, работнику делегировано достаточно много функций: контроль качества, постоянное совершенствование.

Организация, в которой отсутствует делегирование, – скорее исключение, во-первых, она не развивается, во-вторых, она демотивирует работников. Как выглядит руководитель, который не делегирует? Постоянно погружен в работу, стол завален бумагами. Есть у него время заняться оптимизацией бизнес процессов? Есть у него время усовершенствовать структуру? Есть. После работы.

Как выглядят работники, руководитель которых не делегирует? Сидят. Читают, переписываются в соцсетях и мессенджерах, сплетничают… Если бизнес-процессы организованы правильно, то работают, а потом сидят. Поэтому делегируйте все, что можно делегировать.

Ошибка №2. Делегирование чужих задач

Ваш коллега не успевает и попросил ему помочь. Вы любезно согласились. Но сами не успеваете и делегируете задачу дальше. Это абсолютно неправильно. Во-первых, это будет похоже на глухой телефон, а во-вторых, вам придется столкнуться с конфронтацией и непониманием сотрудника.

Когда я начал описывать эту ошибку, мне сразу пришла в голову аналогия с кукушками.

Существуют люди, которые от природы талантливо делегируют, они подбрасывают свою работу другим, как кукушка подбрасывает яйца в чужие гнезда. И вы тратите на нее время в ущерб своим задачам.

Если эту задачу высиживаете, кормите и растите вы, то это ваша проблема, а если вы ее делегируете дальше, то это проблема вашего работника и ваша ошибка.

Почему эта задача вообще попала к вам? Кто на самом деле должен ее выполнять? Прежде чем делегировать, нужно выяснить действительно ли это ваша задача или задача вашего отдела. А для этого необходимо знать организационную структуру и должностные обязанности, свои и своих подчиненных.

Ошибка №3. Делегирование того, что нельзя делегировать

Нарисуем немного фантастическую картину.

От вас к вашим работникам отходят прозрачные трубки, по ним вы передаете ресурсы, управляющие воздействия, вознаграждение, обучающие воздействия, мотивационные воздействия от них, по этим же трубкам, получаете результаты и обратную связь об их состоянии. Что случится, если эти трубки передать заместителю? Случиться может разное, но в большинстве случаев ничего хорошего. Некоторые задачи делегировать нельзя. Их можно разделить на три группы:

  • Задачи руководителя
  • Сложные задачи, решение которых возможно даже вам не под силу, и задачи с высокой степенью риска
  • Срочные и важные дела.

Ошибка №4. Преждевременное делегирование

Эта ошибка очень часто встречается у руководителей. Получив задачу от своего руководства, они не глядя, спускают ее вниз. Так нельзя. Задача поручена вам, и вам за нее отвечать.

Прежде чем делегировать вновь полученную задачу, ее нужно проанализировать (что делать? как делать? когда делать? чем делать), как будто вы сами планируете ее выполнять.

Задать все необходимые вопросы и узнать всю необходимую информацию. В каждой, даже самой простой, задаче могут быть трудности, которые нужно предусмотреть до того, как с ними столкнется ваш подчиненный.

И тем более, до того, как он начнет их решать на свое усмотрение.

При подобной передаче задания может получиться глухой телефон. Подчиненный спрашивает у вас, вы спрашиваете у своего руководителя и передаете подчиненному, но его интересовала немного другая информация, вы снова и снова уточняете, постепенно теряя уважение как руководителя, так и подчиненного. В итоге вам все равно пришлось разобраться, но время и лицо потеряны.

Фактически это отсутствие делегирования, так как при делегировании нужно было бы объяснить работнику цель, суть задачи, допустимый и недопустимый результат, мотивировать, получить обратную связь. В данном случае происходит просто отфутболивание задачи.

Ошибка №5. Неправильный выбор исполнителей

Неправильный выбор исполнителей касается не только делегирования как такового, но и найма работников вообще.

Если в вашей организации работают низкоквалифицированные, немотивированные кадры, то о делегировании можете забыть. Вам доступна только такая опция, как поручения: «Принеси, подай, иди на … – не мешай.

» Грубо, но жизненно. Люди категории А нанимают людей категории А, люди категории Б нанимают людей категории B.

То есть, если вы пашете, как вол, то винить вы можете только себя, потому что варианта два: вы не делегируете, потому что некому, вы не делегируете, потому что не умеете. В обоих случаях виноваты только вы.

Ошибка №6. Делегирование через организационный уровень

Вассал моего вассала – не мой вассал. Об этом принципе многие не слышали, а кто слышал, под воздействием среды не соблюдает. Что я понимаю под средой?

Мы все приходим на работу или начинаем бизнес «зелеными» не знающими как, что, и когда, имеющими только теоретические познания. Мы не знаем точно, как себя вести, и повторяем то, что делают другие: руководитель, старшие коллеги, старшие партнеры.

Но грамотных управленцев, у которых можно и нужно учиться – единицы, поэтому мы копируем изначально неверный стиль поведения. А именно поведение грамотного и деятельного лидера, который знает все и вмешивается во все, он все контролирует и раздает всем указания и не знает слова «субординация».

Это выглядит эффектно, иногда даже эффективно, но чаще всего создает больше проблем, чем возможностей.

Делегирование через организационный уровень трудно представить. Но оно существует. Сам видел. Делегирование в организации должно происходить, как движение червя в почве.

Задача поступает в рот и идет от головы напрямую через весь организм и выходит через заднепроходное отверстие. Невозможно протолкнуть кусок почвы мимо какого-то отдела в пищеварительной системе червя.

Прошу прощения за неприятное сравнение.

Ошибка №7. Задача поставлена не вовремя

Все нужно делать вовремя и поручать задачи в том числе. Глупо пытаться делегировать задачу, если она должна быть выполнена вчера. Чаще всего руководители начинают «сбрасывать» задачи, когда видят, что сами не успевают. Либо есть второй вариант, который я уже упоминал, – как только получили задачу или она пришла в голову. Оба, как вы понимаете, неверны.

Представьте, что вы генерал, а ваши подчиненные, соответственно, офицеры. Вы видите всю картину целиком, а они только часть.

Если каждый раз, как только вам приходит в голову идея маневра, вы будете ее высказывать, а они выполнять, то к началу основных сражений войска упадут без сил. И противоположный случай.

Если ждать до последнего и каждый раз поднимать войска по тревоге, то офицеры вам вообще не нужны. Вам нужны солдаты, исполняющие команды, потому что им некогда думать, им надо сразу исполнять.

Ошибка №8. Не определена цель выполнения задачи

Мне рассказывали следующую историю. На одном предприятии решили провести испытание нового способа производства и дали задание аппаратчику выполнить необходимые работы. Задание дали в письменном виде в ночную смену, то есть у него не было возможности уточнить детали задания.

Цель задания не объяснили. В одном из пунктов задания было отклонение от обычного хода процесса (это и было целью испытания), но работник решил, что это ошибка.

Сам себе определил цель (выполнить все как обычно) и соответственно подкорректировал задание, изменив условия и испортив, тем самым эксперимент.

Сразу добавлю. Четкое следование инструкциям и жесткая дисциплина – это конечно хорошо, но иногда приводит к еще большим проблемам, а иногда к отказам выполнять что-то помимо инструкций.

Ошибка №9. Не обозначены сроки начала и завершения выполнения задачи

Как?! Вы еще не сделали?! Это нужно было вчера! Такие реплики приходится часто слышать. Это ошибка встречается на каждом шагу.

Руководитель, передающий задачу сотруднику, подразумевает, что он начнет ее выполнять сразу, или даже не задумывается о сроках, а работник обычно выполняет все задачи в порядке очереди – первой пришла, первой ушла. В итоге сроки сорваны.

А представьте, если бы он действительно начинал выполнять задачу сразу! Десятки начатых, но незаконченных задач и абсолютно демотивированный работник, даже не приступающий к новым задачам. Потому что на своем опыте осознал солдатскую мудрость: «Не спеши выполнять приказ — отменят».

Есть известный анекдот о трех гвоздях: «Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают: — А как вам удается столько всего успевать? Тот отвечает:

— Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя.

Когда ко мне приходит распоряжение или запрос — я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание — перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания — на третий. И только после третьего напоминания — приступаю к выполнению.

Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя».

Этот метод используют многие, так как привыкли, что инициативы, спускаемые сверху, часто не продуманы и постоянно меняются, иногда с точностью до наоборот.

Хороший работник спросит, когда задача должна быть выполнена, только тогда забывчивый руководитель осознает свою ошибку и задумавшись протянет: «Завтра». Потому что он не знает, когда это должно быть сделано, но не срочно, поэтому не сегодня. А если задача срочная, то руководитель выдаст что-то типа «немедленно» или «вчера».

Ошибка №10. Не расставлены приоритеты

Я вам сейчас расскажу историю про одного очень ответственного работника и его безответственного руководителя. Возможно, кто-то себя увидит в одном из этих двух образов.

Жил был ответственный работник. Он не любил свою работу, позже вы поймете, почему, но выполнял ее хорошо и дисциплинированно. С вечера он составлял план на завтра и на следующий день начинал по нему работать. Но получалось это не всегда.

Иногда еще по дороге на работу ему звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника и давал новое задание, которое нужно было выполнить срочно. Работник приезжал на работу и начинал выполнять это задание.

Через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про другое задание выданное ранее и тоже очень важное и срочное. Тогда ответственный работник начинал выполнять это старое-новое задание.

Через небольшой промежуток времени работник вспоминал про свой план, в котором все задания были срочными и важными и не мог сосредоточиться на другой работе и не мог выдержать давления и открывал «».

В самый разгар пролистывания ленты звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про самое важное и срочное задание. Работник приступал к выполнению задания.

Но через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и просил передать необходимую информацию. Это было проще и понятнее, поэтому он не мог не прерваться. Потом снова кто-то звонил и просил что-то посчитать, что-то переслать, найти где-то ошибку, за кем-то что-то доделать и наступал конец рабочего дня. Работник составлял план на завтра, брал работу на дом и уставший ехал домой. По дороге домой снова кто-то звонил, и план на завтра начинал меняться уже сегодня.

Отсутствие приоритетов при постановке задач и делегировании – самая частая ошибка после отсутствия дедлайна.

P.S. Это далеко не полный список ошибок. На данный момент я подметил 21 ошибку, поэтому возможно в скором времени появится вторая часть этой статьи. А как вы делегируете? И какие ошибки замечали за коллегами или за собой?

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1984566-10-oshibok-rukovoditelja-pri-delegirovanii-polnomochij

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.