+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как организовать и провести эффективное совещание: советы руководителю

Содержание

Как правильно проводить совещания

Как организовать и провести эффективное совещание: советы руководителю

Для каждого выступающего отводите определенное время – 5 минут достаточно, это приучит людей говорить по сути. Если слышите посторонние разговоры или отступление от темы, пресекайте эти попытки, берегите свое время. 4. Оптимальный состав. На совещании должны присутствовать люди, которых оно касается. Просто так, посидеть и послушать, никого не приглашайте.

Пусть каждый занимается своим делом. 5. Слово – каждому. Каждый участник собрания должен иметь возможность высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Не вмешивайтесь и, тем более, не прерывайте речь сотрудника, даже если она идет вразрез с вашей точкой зрения. Вам же нужна адекватная обратная связь? 6. Ведение протокола.

Повестка – не единственный обязательный документ совещания.

Как провести эффективное совещание

Одна из самых частых ошибок при проведении служебных совещаний – неструктурированная подача решения руководителя, когда вместо мозгового штурма, топ-менеджер выставляет завышенные требования, а коллектив, неспособный их выполнить, в свою очередь, выдвигает причины, по которым предложение выполнить невозможно. Происходит это потому, что часто руководитель сам не знает, что хочет, и не ищет путей достижения нужных результатов.

Секреты эффективных совещаний Чтобы совещание прошло с наивысшей эффективностью и принесло существенные результаты, инициатору проведения этой коллегиальной формы работы нужно знать некоторые секреты. Постановка цели совещания. Любое дело начинается с правильной постановки цели.

Как провести эффективное совещание в 2018 году

Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания. Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение.

Внимание Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы.

Важно Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, «ситуация в подразделении за последнюю неделю», «как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения» или «ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта». Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово. Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему).

Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства.

Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

Типичные ошибки Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы.

Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени.

Техника проведения совещания

Перед рассылкой приглашений на встречу проверьте, а так ли уж она необходима.Ответьте для себя на такие вопросы:

  • Задачи, которые вы ставите, необходимо решать прямо сегодня?
  • Что должны вынести с совещания его участники?
  • Как должна измениться их работа после встречи?
  • Вся ли необходимая информация собрана? Не получите ли вы ответа «не знаю» на какой-либо вопрос?
  • Можно ли решить проблему другим путем, не проводя совещания?

Помните о простых правилах проведения эффективных совещаний, держите внимание аудитории на главной цели, придайте обсуждению положительный или нейтральный тон и поощряйте высказывать собственное мнение. Тогда вы получите повышение эффективности работы ваших сотрудников и в то же время снизите количество времени, потраченного впустую.

Как проводить эффективные совещания

Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся.

Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей. Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.

Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так.

Как организовать и провести эффективное совещание: советы руководителю

Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись».

Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.

), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.). Ситуация 2.

Недостаточная подготовка к совещанию.

  • Менеджмент
  • Маркетинг
  • Бизнес-планирование
  • Инвестиции и инвесторы
  • Оценка
  • Консалтинг
  • Налоговое планирование и контроль
  • Информационные технологии в управлении
  • Программное обеспечение и корпоративные системы
  • Компании, организации и их деятельность
  • Антикризисные материалы
  • Управленческий учет и аудит
  • Полные архивы журналов

Карта сайта

  • Библиотека управления
  • Менеджмент
  • Управление людьми
  • Культурные аспекты

Наталия Курбатова и Ирина Сикачева независимые консультанты по управлению персоналомЖурнал «Консультант» № 23, 2005 год Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать.

Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т. п. Часто совещания делятся на два этапа – первый проводится вечером, на нем ставятся цели совещания, обрисовываются проблемы, которые будут обсуждаться.

Утром начинается второй этап, который может длиться до двух часов. Полноценное совещание – это креатив в чистом виде. 2.

Конкретизация задач. Каждое собрание должно иметь четко прописанные задачи, которые объявляются участникам заранее. Отступление от повестки крайне нежелательно. 3. Жесткий регламент.
Собрание должно иметь время начала и конца, независимо от того, все ли приглашенные явились на него. Установите четкие временные границы, например, закончить обсуждение пункта 1 повестки через 25 минут.

Как правильно провести оперативное совещание

Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению.

За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком.

В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания — повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти. Ситуация 3.

Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами.

Источник: http://redtailer.ru/kak-pravilno-provodit-soveshhaniya/

Как организовать и провести эффективное совещание совета директоров?

Как организовать и провести эффективное совещание: советы руководителю

Данный план может выступать в качестве базового документа, на основе которого готовится мероприятие. Он может быть, например, годовым, хотя оптимальным будет разработать план на более долгий период.

При создании нового плана желательно принять во внимание предыдущий, принятые при его реализации решения, а также результаты старого состава Совета. Так определяется преемственность работы Совета в организации.

В плане должен содержаться график заседаний и перечень обсуждаемых вопросов. Как правило, план утверждается в начале работы нового Совета.

Такой документ должен отражать число планируемых заседаний, которых будет достаточно для работы над главными проблемами организации. Кроме того, план должен учитывать обоснованность вынесения на повестку дня различных вопросов в конкретный временной период.

Качественный, детально проработанный план деятельности Совета – по-настоящему эффективный способ влияния на развитие компании. Заседания лучше проводить минимум раз в 6 недель. Члены нового Совета должны подробно ознакомиться с рабочим планом, утвержденным еще старым составом.

Совместно с председателем такой план они могут скорректировать (например, календарный график, повестка дня всех заседаний и т. д.). Данный вопрос целесообразно обсудить на первом заседании нового Совета.

Форма мероприятия

Заседания подразделяются на очные и заочные. Точнее это обуславливается Уставом предприятия, где должна описываться возможность вынесения решений участников заочно.

Лучше будет, если внутренняя документация компании будет содержать регламент деятельности Совета, описание этапов заочного ания.

Также при создании Устава организации желательно определиться, каким образом будут учитываться при должном кворуме итоги ания тех участников, которые не смогли прибыть на заседание лично.

Очные заседания. Разумеется, целесообразнее проводить мероприятия в такой форме, поскольку именно так участвующие могут наиболее полно обсуждать важнейшие вопросы и озвучивать мнения по поводу повестки дня. Помимо этого, мероприятие в указанной форме дает возможность персонального общения, что, в свою очередь, позволяет применять инструменты для проведения решений, требуемых для Совета.

Самые грамотные специалисты в области управления предприятием советуют следующее – наиболее значимые решения можно сформировать только при очной форме заседания.

Внутренний регламент компании должен содержать перечень проблем, которые подлежат обсуждению на очном заседании.

На практике же не в каждом случае имеется возможность проведения заседаний в очной форме, поскольку участники совета, в основном, лишены должного количества времени.

Поэтому те вопросы, по которым членам Совета достаточно зафиксировать лишь свои мнения, решаются в результате заочного ания.

Заочные заседания. В этом случае требуется разработать порядок направления всем участникам Совета специального бюллетеня   для ания, а также определить сроки ознакомления с таким направлением.

При согласовании сроков необходимо руководствоваться тем, что они должны соответствовать действительности, времени должно хватать для тщательного получения бюллетеней и вынесения решений относительно рассматриваемых вопросов.

Подготовка к мероприятию

Заседание требует определенной подготовки, которая начинается с уведомления участников о проведении в конкретную дату мероприятия, направления им необходимых материалов и иной информации, касающейся повестки дня и перечня вопросов. Благодаря этому все участники смогут заблаговременно подготовиться к участию.

Информация, все материалы для заседания, извещение – все это составляет информационный пакет, который необходимо направить участникам так, чтобы дать достаточно времени для ознакомления и подготовки к мероприятию.

Для извещения участников вполне хватает от 7 до 14 суток до проведения мероприятия. Если заседание предусматривает рассмотрение непростых вопросов (формирование бизнес-планов, переорганизация, стратегические решения, крупные контракты, смена Устава и др.), желательно, чтобы данные по таким вопросам отправлялись участникам Совета минимум за месяц до начала предстоящего заседания.

Помимо этого, оптимально применять вспомогательные механизмы для улучшения информированности участников Совета. Под этим понимается проведение предварительных заседаний (т. н.

«круглых столов»), где могут принимать участие не только члены Совета, но и замещающие их лица.

В рамках таких встреч производится разъяснение участникам некоторых нюансов проектных решений Совета, ряда приемов и методик повышения качества заседаний Совета.

Направление участникам Совета информационного пакета и извещения поручается ответственным сотрудникам (например, корпоративному секретарю, члену аппарата Совета), причем требуется получение участником Совета пакета и извещения. Оптимально будет, если за каждый вопрос, обсуждаемый в рамках повестки дня, будут отвечать лица, занимающие в компании определенные должности (или сами участники Совета) с указанием телефонов данных лиц.

Порядок ведения заседания

Заседание осуществляется заблаговременно согласно определенной повестке дня. Чтобы качество группового взаимодействия было выше, председатель, начиная мероприятие, обязан озвучить участникам регламент хода заседания, а именно:

  • время, требуемое для обсуждения всего перечня вопросов (и каждого в отдельности);
  • полное время заседания;
  • этапы обсуждения вопросов, вынесенных на повестку дня;
  • сколько времени отводится на выступление участников при обсуждении необходимых вопросов.

Оптимально начинать мероприятия с обсуждения вопросов наибольшей важности (например, стратегия развития, долговременные планы, программы расширения и т. п.), поскольку в начале заседания участники Совета обладают повышенным вниманием к рассматриваемым вопросам, поэтому их вовлеченность максимальна. В дальнейшем концентрация их внимания неизменно снижается.

Желательно, чтобы любое заседание было открыто докладом руководителя компании (длительность такого выступления должна составлять 20-25 мин.).

В рамках него руководящее лицо напомнит участникам о главных моментах стратегии, в соответствии с которой намечено развитие компании; донесет информацию об внешних изменениях, способных оказать влияние на организацию; расскажет о главных трудностях проведения стратегии организации.

Затем следует начать взаимодействие по вопросам, которые были обозначены в речи руководителя компании. В процессе такого обсуждения участники могут определить трудности, которые, на их взгляд, важны с позиции проведения стратегии предприятия.

Возможны ситуации, когда для обозначения довольно важных проблем, от которых зависит правильная стратегия организации, необходимо выступления участника исполнительного органа. В его обязанности входит работа по обсуждаемому направлению.

Выступление такого лица должно длиться от 15 до 20 мин.

Большая часть зарубежных фирм проводят каждый год  особые заседания Совета. В рамках данных мероприятий обсуждаются важные вопросы, касающиеся стратегического менеджмента на предприятии. Прочие вопросы, вынесенные на повестку дня, идут после работы над проблемами, связанными со стратегическими решениями организации, и принятия общих решений.

Лучше заранее определиться с вопросами, касающимися перерывов в заседании (и с их организацией). Это позволит повысить качество работы участников, их концентрацию по отношению к обсуждаемым проблемам.

Согласно статистике, эффективность таких мероприятий можно существенно повысить, если во время заседаний применять передовые технические решения (например, для презентаций), благодаря которым участникам будет легче воспринимать подаваемую информацию.

Следует заблаговременно позаботиться об обучении участников обсуждения работе со средствами, использующими новые технологии.

Оформление и предоставление данных

Создание единых коммерческих стилей в процессе оформления и подачи данных, применение таковых в процессе заседания Совета – еще одна возможность сформировать или улучшить корпоративную культуру. Кроме того, такие стили способствуют большей эффективности проведения заседаний. Все вопросы должны идти согласно информационному пакету, таковой предварительно высылается всем участникам Совета.

Заседание обязательно должно протоколироваться, причем подобные документы следует составлять как можно детальнее и подробно отражать в них суть обсуждаемых вопросов. В конце мероприятия председательствующее лицо (или секретарь Совета) оглашает дату, место и время, назначенные для очередного заседания, а также оповещает участников о том, когда они смогут получить протокол текущего заседания.

Протоколирование, процедуры и нормы подготовки требуется соблюдать для следующих целей:

  • Улучшение качества работы Совета.
  • Уменьшение числа рисков при вынесении решений.
  • Снижение количества возможных исковых заявлений против участников Совета, где могут содержаться обвинения в плохом выполнении соответствующих обязанностей.
  • Качественное соблюдение интересов владельцев компании.

Во многих иностранных организациях есть практика, согласно которой перед любым подобным заседанием проводится ужин, куда приглашаются члены Совета (иногда и участники исполнительного органа).

Понятно, что какой-то четкой повестки подобные мероприятия не имеют – целью их организации является укрепление неофициального общения, улучшение взаимодействия между участниками (а также между членами Совета и менеджментом).

Помимо этого, данный ужин просто психологически помогает участникам лучше настроиться на эффективную деятельность, качественнее обмениваться мнениями в более расслабленной обстановке – не только насчет проблем повестки дня, но и по любым вопросам, касающимся работы компании.

Источник: https://bizeducate.com/12/2018/kak-organizovat-i-provesti-effektivnoe-soveshhanie-soveta-direktorov/

Как эффективно проводить совещания: практические советы

Как организовать и провести эффективное совещание: советы руководителю

Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.

Совещание — это форма умножения интеллектуальных возможностей руководителей и выработки правильных путей управления персоналом.

Почему же руководители называют совещания одной из главных причин вечного дефицита времени, срыва сроков работ и просто усталости, наваливающейся к концу рабочего дня? Обычно в таких случаях дело заключается в неумении проводить совещания. Вот и растягиваются они на долгие часы, а редкие ценные мысли тонут в болоте долгих словоизлияний.

К сожалению, пока редко обучают будущих руководителей даже азам искусства проведения совещаний. Это действительно искусство, потому что лишь очень искусный руководитель способен обеспечивать во время совещания конструктивное критическое рассмотрение выдвигаемых предложений, избежав при этом перехода критики на личности, личных обид и конфликтных ситуаций.

Как же эффективнее и быстрее проводить совещания? Рассмотрим некоторые особенности этого вида делового общения.

1. Тип совещания

Многие совещания обречены на неудачу еще до того, как они начнутся. Почему? Потому что тот, кто будет руководить этим совещанием, забыл прежде всего подготовиться к нему. Он уподобился капитану, который желает управлять кораблем, не имея ясного представления о его курсе.

Поэтому прежде всего необходимо четко определить характер того совещания, которое вы намерены провести.

Специалисты выделяют следующие типы совещаний:

  1. Учебное (конференция), цель которого дать участникам необходимые знания и повысить их квалификацию.
  2. Информационное, необходимое для обобщения сведений и изучения различных точек зрения на возникающие проблемы.
  3. Разъяснительное, в ходе которого руководство стремится убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики и неизбежности предпринятых шагов.
  4. Проблемное, которое собирается для того, чтобы выработать метод решения существующих проблем.

2. Подготовка совещания

Для обеспечения высокой эффективности совещаний руководящие работники должны придерживаться следующих пяти правил.

  1. Необходимо четко и однозначно определить тему и желаемый результат совещания. Нередко тема определена так расплывчато, подразумевает столько аспектов, что после обсуждения у участников остается чувство неудовлетворенности. Кроме того, следует определить для себя, какой результат вам необходим: принять решение по тому или иному вопросу; выработать рекомендации для принятия такого решения; убедить присутствующих, что уже предпринятые вами шаги правильны.
  2. Тщательно разработайте повестку дня. Выбрать наиболее целесообразную последовательность рассмотрения вопросов. При этом исходите не из деловых критериев, а из психологических. Начинать лучше всего с той подтемы, которую решить легче всего. Достигнутый таким образом «успех» подбодрит участников совещания. Выделите вопросы, которые могут вызвать оживленную дискуссию, и продумайте, как придать этой дискуссии нужное направление. Особо сложные проблемы постарайтесь проиллюстрировать наглядными материалами, потому что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Заранее обдумайте, какие черты характера тех или иных участников совещания могут проявиться в его ходе и как надо на них реагировать. Продумайте заранее, как втянуть в обсуждение проблем даже самых инертных и немногоречивых из присутствующих. Мнение этой категории специалистов может оказаться весьма ценным, и нельзя им давать отмалчиваться.
  3. Ознакомьте участников совещания с фактами, которые будут обсуждаться в ходе дискуссии. Такое ознакомление можно организовать до начала совещания, предоставив его будущим участникам соответствующую документацию.
  4. Пришлите как можно раньше приглашение лицам, которые должны принять участие в совещании. Из такого приглашения должно быть ясно видно, каковы тема и цель совещания. Тот, кто не может эффективно помочь в достижении желаемых результатов, но должен быть проинформирован о ходе совещания, может затем получить протокол и ознакомиться с результатами.
  5. Выберите место проведения совещания исходя из его целей. Условия размещения участников имеют очень большое значение для создания соответствующей деловой обстановки. Помещение должно иметь нормальную температуру воздуха, хорошую вентиляцию и не слишком роскошную обстановку. Каждый из присутствующих должен иметь возможность без труда видеть и слышать выступающего.

3. Начало совещания

Начинать совещание нужно точно вовремя. Во вступительном слове необходимо ясно и предельно конкретно обрисовать обсуждаемую проблему и еще раз обратить внимание всех присутствующих на конечную цель совещания.

Чтобы создать стимул для дискуссии, подчеркните практическую значимость обсуждаемых вопросов, а еще лучше — сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов.

Особенно постарайтесь, чтобы отчетливо была видна связь между темой совещания и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным.

Согласуйте с участниками совещания правила совместной работы. Поручите одному из участников ведение протокола. Все вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуется записать главную тему и очередность подтем на доске таким образом, чтобы они все время были перед глазами слушателей и выступающих.

4. Организация дискуссии

Организовать дискуссию можно по-разному. Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Советуем все время сохранять спокойный и дружеский тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию. Попробуйте расположить выступления в таком порядке, чтобы дискуссия развивалась постепенно.

Если вы действительно хотите извлечь пользу из совещания, вам необходимо ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы, в том числе и с теми, которые противоположны вашей.

А это означает, что вам нужно очень осторожно выбирать слова.

Острая реплика типа «это абсолютно неверно» или «вы в корне заблуждаетесь» убивает мысль и задевает чувство собственного достоинства у выступающего, а значит, преграждает дорогу истинной дискуссии.

Иногда бывает полезно давать немедленную оценку каждому вносимому предложению. Однако если есть опасение, что критические оценки могут остудить творческий пыл участников, то лучше использовать метод так называемой «мозговой атаки». Здесь разрешается высказывать любые, самые невероятные на первый взгляд предложения, а критика их запрещена до окончания «атаки».

Развития дискуссии в нужном направлении вы сможете добиться только в том случае, если все время будете следить, чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы и их «не заносило» в сторону. Но действовать при этом необходимо весьма дипломатично.

Как же следует полемизировать, чтобы не обидеть и не унизить оппонента? Советуем вам придерживаться следующих правил.

  1. Несмотря на раздражение, говорите медленно и негромко.
  2. Обращайтесь не непосредственно к своему противнику, а ко всей аудитории. Благодаря этому возникает деловая и спокойная обстановка.
  3. В самом начале своей реплики подчеркните, что по некоторым вопросам взгляды ваши и вашего оппонента полностью совпадают. Можно даже подкрепить это каким-нибудь новым аргументом. И только затем можно переходить к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов.

Умелая постановка вопросов — самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую; нацеливать внимание на те аспекты проблемы, которые еще остались в тени. Это дает возможность выяснить новые важные данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или другому вопросу.

Одно из важнейших требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Помните, что должность руководителя придает вашим словам особый вес и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству.

Кроме того, нейтральная позиция вовсе не исключает возможности высказать свое мнение. Только надо излагать его от третьего лица: «Недавно читал, что…» или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над вопросом…»

5. Завершение совещания

Заканчивая совещание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению.

Совещание завершайте на позитивной ноте. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем шла речь на совещании, у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс.

Результаты совещания необходимо зафиксировать в протоколе и разослать всем лицам, которые должны быть о них информированы.

Эффективность совещания целиком зависит от общего стиля руководства. Принцип «в этом доме хозяин я» неминуемо скажется на атмосфере совещания. Открытой и непринужденной дискуссии в этом случае не получится. Такая дискуссия возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.

6. Типы участников совещания

При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.

  1. Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе участников опровергать его утверждения.
  2. Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.
  3. Всезнайка. Призвать группу участников занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.
  4. Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.
  5. Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укреплять уверенность в его силах.
  6. Негативист. Признать и оценить его знания и опыт.
  7. Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры его сферы интересов.
  8. «Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять технику «да, но…»
  9. Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе участников.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Принципы работы помощника руководителя

7. Общие советы

Чем выше ваш пост, тем более широкими проблемами вам придется заниматься, тем с большим числом людей придется эту работу согласовывать и координировать. Поэтому постарайтесь преодолеть неприязнь к совещаниям и научитесь извлекать из них максимальную пользу.

Этого вам удастся добиться, если вы будете следовать следующим советам.

  1. Не пожалейте 10 минут на то, чтобы составить для себя хотя бы схематичный план предстоящего совещания. Наметьте, кому в какой очередности дать слово, на что обратить особое внимание присутствующих и чего от них надо добиваться.
  2. Приучитесь выделять в каждом выступлении основную мысль. Абстрагируйтесь от «словесного шума», который присущ многим специалистам, искренне полагающим, что кратко высказать свое мнение или предложение просто не солидно, и поэтому старающимся полностью занять отведенное им по регламенту время.
  3. Подавляйте любые вспышки эмоциональности в ходе совещания. Помните о том, что эмоции резко снижают результативность обмена мнениями, но зато сильно увеличивают продолжительность совещаний.
  4. Незамедлительно пресекайте попытки отдельных специалистов заморочить голову остальным присутствующим, используя для этой цели крайне специфическую терминологию, понятную лишь им самим.
  5. Постарайтесь до самого последнего времени скрыть от участников совещания (если они ваши подчиненные) то личное мнение, с которым вы пришли на это совещание.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой

Источник: http://www.elitarium.ru/soveshchanie-diskussiya-obsuzhdenie-podgotovka-uchastnik-mnenie-poziciya-znanie-kritika-problema-vopros-reshenie/

Как правильно проводить совещания. Рекомендации по проведению совещаний

Как организовать и провести эффективное совещание: советы руководителю

Неопубликованная запись

Сергей начинал «закипать». «Трачу время впустую, а у меня уйма дел. Опять придется задерживаться после работы», — думал он, сидя на очередном совещании. Совещании, по большому счету, ни о чем. Прошло уже полтора часа, но никто из присутствующих толком не помнил цели собрания. 

Во время проведения перескакивали уже не менее пяти раз на разные темы, обсудили предстоящий корпоратив, проблему с закрытием вакансий в отделе, из которого на совещании никого не было, и еще что-то.

Сергей работал уже год в должности руководителя среднего звена в достаточно крупной российской компании. Поначалу его очень сильно «бесило» наличие большого количества совещаний. На которые уходила, порой, большая часть рабочего дня.

При этом их эффективность была очень низкой. Сразу после повышения Сергей уже прекрасно понимал, что на многих собраниях его присутствие в принципе не нужно.

Но коллеги, более опытные руководители других подразделений, постепенно убедили его в том, что это и есть часть работы руководителя. И он втянулся.

И вот сейчас, на фоне раздражения от никчемной траты времени, Сергея как будто осенило: «Неужели все совещания всегда и везде такие неэффективные? Можно ли их сделать продуктивными? И главное, как это сделать?»

Он решил разобраться в этом вопросе. И действовать двумя этапами. На первом зафиксировать и проанализировать, что делает совещания никакими. А на втором этапе найти решения для проведения высокоэффективных, продуктивных совещаний. Совещаний быстрых, точно по теме, с решениями проблем и готовым планом действия на выходе.

Причины низкой эффективности совещаний

Вот список проблем, делающих совещания нулевыми, подмеченный Сергеем:

1. Совещание без рулевого. Не понятно, кто главный на совещании, кто решает, кому нужно выступать, а кому нет, когда стоит заканчивать дебаты, кто подводит итоги и фиксирует план действий. Такие совещания тянутся долго и часто заканчиваются фразой: «Давайте соберемся еще раз и все обсудим», потому что возникшие споры завели в тупик, а арбитра нет.

2. Совещание без регламента. К началу совещания пришло 20 % приглашенных. Остальные «подтягивались» в течение получаса. Кто-то извинялся. А кто-то, опоздав на 20 минут, вообще заявлял, что рано пришел, так как не все еще собрались. В принципе уже все привыкли, что совещания вовремя не начинаются, и особо никто не спешил.

Из пришедших кто-то уже отлучился. В итоге, посудачив обо всем, через полчаса начали. Никто даже не обсуждал, когда совещание должно закончиться, кто будет выступать и по каким вопросам.

Хорошо еще, что переговорная комната была свободна, бывало, что собирался весь руководящий состав, а в переговорке идет собеседование — и совещание приходилось переносить на другое время.

3. Без подготовки. Итог таких совещаний, как правило, такой: давайте Петров и Иванов подготовят статистику, проанализируют и сделают выводы, а мы потом еще раз соберемся и все окончательно решим. Совещание для того, чтобы подготовиться к следующему совещанию.

4. Не тот состав. На совещании присутствуют не те сотрудники. Нет лиц, принимающих решения. Или нет тех, кто реально владеет ситуацией. Например, присутствует начальник отдела, а требуется глубокое владение вопросом, которое есть только у непосредственного исполнителя. Или наоборот, состав присутствующих излишне «раздут».

Половину присутствующих позвали на всякий случай. Часть из них просто молчит — и это еще лучший вариант. Другая часть, раз их позвали, хочет непременно показать свою значимость и компетентность руководству. Ведет себя активно, задает ненужные вопросы. Выносит активно предложения ни о чем и тому подобное. Шума много, дела ноль.

5. Нет цели. И это самая главная проблема совещаний ни о чем. Нельзя достичь цели, если она изначально не определена. Сергею на ум по этому поводу пришел диалог из «Алисы в стране чудес»:

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно — сказала Алиса.

— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.

— Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. 

— Нужно только достаточно долго идти.

Вот так и на совещаниях. Куда-нибудь все в итоге попадают. Но вот туда ли, куда нужно?

6. Что делать? Извечный русский вопрос. По итогам совещания нет четкого понимания, что делать. Кому делать. Когда? Какие сроки и кто это все контролирует. Все поговорили, разошлись, а делать никто ничего не начал.

Как проводить эффективные совещания?

Получив список основных, лежащих на поверхности, проблем низкой эффективности совещаний, Сергей выработал план их решения. Он прочитал тематические книги, статьи, пообщался с коллегами и друзьями из других компаний и вот, что у него получилось:

1. Рулевой. На совещании, как и в любом успешном проекте, должен быть руководитель. Это должен быть один, заранее четко определенный сотрудник. Часто, это человек самой высшей должности из присутствующих, но не всегда.

Он должен взять слово в начале, повторить цель собрания, какой должен быть результат, регламент, время завершения. И контролировать собрание до его завершения. Четко отслеживать и не давать отклониться от обсуждаемой темы.

Рубить на корню высказывания, не касающиеся обсуждаемого вопроса.

2. Регламент. Определите и жестко соблюдайте: время начала и окончания собрания, место проведения, состав участников, запланированные выступления (докладчик, тема, время на выступление), очередность и временные рамки на выступления.

3. Подготовка. Очень важный пункт, который, как правило, не применяется в компаниях. Нужно заранее, лучше за день, письменно разослать участникам приглашения, содержащие информацию:

цель собрания (на какой вопрос по итогам собрания должны дать ответ);

место проведения (проверьте, чтобы оно было не забронировано);

время начала, время окончания;состав участников;

кому и какие материалы подготовить;

кому подготовить выступления, доклады;

материалы к ознакомлению (если требуется). 

Их можно приложить прямо к приглашению или указать ссылкой на сетевую папку, где они лежат.

Используйте для этого возможности Outlook или вашей CRM. Проведя такую подготовку, старт совещания будет в разы эффективнее. Без этого совещание не начинать!

4. Состав. Минимизируйте состав участников! Приглашайте только тех, кто действительно нужен. Обязательно должны быть те, кто принимает решения. Совещаться без лица, принимающего решения — все равно, что лить воду в песок. Если предположительно может потребоваться мнение эксперта, просто заранее предупредите его, чтобы он был готов присоединиться.

5. Цель. Самый главный вопрос. Обязательно письменно формулируйте цель собрания. На какой вопрос по итогам совещания собравшиеся должны дать ответ? Зафиксируйте его обязательно письменно. Письменная формулировка стимулирует более четко и емко описать суть текущей задачи.

6. Что делать? Итоги совещания. Всегда в конце собрания фиксируйте, достигнута ли цель, которую выставили в начале? Получен ли ответ на вопрос, который вы задавали?

И что вы намерены делать далее?

Если по итогам определена задача, сформулируйте ее. Определите, какой должен быть результат. Для этого ответьте на вопрос: «Как мы поймем, что цель достигнута?»

Определите исполнителей и сроки.

Определите следующий шаг. Самое первое и простое действие исполнителя. Например, задача отгрузить клиента.

Следующий шаг, это не отгрузка, а звонок клиенту для согласования общих условий или письмо клиенту с запросом ассортиментной заявки. Когда вы определяете конкретный простой шаг исполнителя, вы запускаете процесс.

Часто задача в целом ясна, а вот с чего начать конкретно — понимания нет, и исполнитель затягивает начало действий.

Зафиксируйте письменно итоги. Через неделю детали уже никто не вспомнит. Руководитель совещания (или секретарь собрания, если таковой был) обязательно должен выслать письменный отчет, где нужно указать: принятые решения, поставленные задачи, сроки, исполнителей, кто контролирует, дату следующего совещания (при необходимости).

Может показаться, что для реализации потребуется дополнительное время на письменные приглашения, формулировки, отчеты. По факту это не так. Во-первых, это не требует больших затрат времени, так как это внутренние документы. Важно изложить суть. Литературных изысков здесь не требуется.

Ведь пишете же вы десятки писем в течение дня? А во-вторых, сэкономленное время на совещаниях и главное — достигнутые быстро результаты — высвободят на порядок больше времени у персонала компании.

Простое исключение из списка участников трех «лишних» человек, за четыре совещания даст фирме 12 дополнительных часов продуктивной работы сотрудников (заметьте, уже оплаченных компанией).

Внедрять, внедрять и еще раз внедрять!

С этими предложениями Сергей обратился к директору и собственнику в его же лице. Предложения были одобрены и внедрены. И хотя процесс внедрения, как и любые изменения, прошел с определенной долей сопротивления, он был реализован до конца. Теперь совещания стали, как и мечтал Сергей, быстрыми, результативными, с решенной проблемой на выходе и точным планом действий.

А Сергей сейчас уже занимает должность коммерческого директора. Его инициатива не только помогла ему ускорить развитие компании за счет эффективных совещаний. Желание разобраться в проблеме, выработать решение и реализовать его помогает ему решать и другие актуальные задачи бизнеса.

P.S. От автора. Из своего опыта могу добавить, что даже несколько ключевых советов из этой истории, внедренных (именно внедренных!) и закрепленных на уровне навыков персонала, позволяют в разы увеличить эффект от совещаний в компаниях любых размеров. Самое главное — внедряйте!

Александр Шведов, Управляющий партнер «Решение консалтинг»

Источник: © Деловой мир – практический онлайн журнал 

Источник: https://re-shenie.ru/news/pravilnye-soveschaniy

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.