Как сформировать эффективную управленческую команду

Содержание

Формирование управленческой команды: принципы и технологии

Как сформировать эффективную управленческую команду


Оглавление

Введение

Глава 1. Современные аспекты управленческой деятельности

1.1 Особенности управленческой деятельности современного предприятия

1.2 Основные проблемы в управленческой деятельности

Глава 2. Этапы создания эффективной команды как основа управленческой деятельности

2.1 Понятие команды и ее основные свойства

2.2 Характеристика современной управленческой команды и их формирование

2.3 Динамика управленческой команды

2.4 Методы создания управленческих команд

2.5 Эффективные команды и процессы их формирования

Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

В наши дни большинство компаний, особенно средних и крупных фирм, управляются командами менеджеров.

Каждый член такой команды может называться «менеджер», однако само это слово почти потеряло свое первоначальное значение.

Современный менеджер – не властная личность, а просто человек, который занимает ответственную должность в организации. Передача полномочий и власти от одного человека группе людей – знаменательный факт нашего времени.

Один «рулевой», какими бы выдающимися способностями он ни обладал, неизбежно совершает ошибки: единоличные знания и опыт всегда ограниченны. Управленческая команда – плодотворная альтернатива единовластному боссу и эффективный инструмент управления компанией. Разумеется, если состав команды подобран правильно.

Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить имеющуюся вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире: «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании.

В современных условиях нормальное функционирование предприятия, независимо от формы собственности, требует от руководства тщательного системно-комплексного подхода к формированию управленческой команды.

Именно благодаря разработке и реализации стратегии формирования управленческой команды организация может уменьшить риски и увеличить свою стабильность и конкурентоспособность, что, по сути, является показателем эффективности компании.

Целью моей курсовой является определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования трудовых коллективов и создания эффективных команд для решения перспективных задач организации.

Задачи:

­         выявить современные аспекты управленческой деятельности;

­         рассмотреть термины «трудовой коллектив» и «эффективная управленческая команда»;

­         показать основные командообразующие признаки;

­         определить параметры командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность.

1.1 Особенности управленческой деятельности современного предприятия

Каждый сотрудник в современной организации является «управляющим», если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов.

Например, это может быть способность производственного предприятия выпускать новую продукцию или увеличивать свою долю на данном рынке или способность больницы предоставлять лучший уход за пациентами и т. д. Такой человек обязан принимать решения; его деятельность не может сводиться к исполнению приказов.

Он должен нести ответственность за свою деятельность. Предполагается, что в силу своих знаний и навыков он более чем кто-либо другой способен принимать правильные решения. Его предложения могут отвергаться, он может быть понижен в должности или уволен.

Но если он находится при исполнении своих обязанностей, он отвечает за реализацию поставленных целей, качество исполнения заданий и вообще за достижения своей организации.

Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие «неруководители» в современном обществе становятся управляющими. Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей-администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений.

В то же время исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит он другими людьми или нет.

Так, ответственный за проведение исследования рынка может иметь в своем подчинении, скажем, двести человек, в то время как весь штат его коллеги из конкурирующей фирмы будет состоять из двух человек – его самого и секретаря. Конкретный вклад обоих руководителей практически не зависит от числа подчиненных.

Это всего лишь административная деталь. Конечно, двести человек могут выполнить гораздо больший объем работы, чем один или два человека. Но из этого не следует, что, в конечном счете, их работа более эффективна и производительна.

Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность характеризуется ее результатами. В этом отношении число занятых и объем управленческой работы не имеют значительного влияния.

Итак, «управляющими» можно назвать тех работников интеллектуального труда, руководителей и отдельных специалистов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации.

Вряд ли для кого-нибудь теперь является секретом тот факт, что специалисты, способные принимать теоретические решения, так же важны для процветания организации, как и знающие свое дело управляющие.

Однако далеко не все сознают, сколько людей, работающих в самой обычной современной организации, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, лаборатория или больница, облечены ответственностью выносить решения, которые имеют важное значение и необратимый характер.

Ведь авторитет знаний так же законен, как и авторитет занимаемого положения. Более того, эти решения являются разновидностью решений высшего руководства.

Теперь известно, что даже самый мелкий администратор способен выполнять функции президента компании или руководителя правительственного учреждения, иными словами, может планировать, организовывать, обобщать, мотивировать и оценивать. Его горизонты могут быть весьма ограниченными, но в пределах своей сферы он выступает как настоящий управляющий.

Таким образом, любое лицо, принимающее решение, выполняет ту же работу, что и президент компании или иной администратор.

Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня – все они должны быть эффективными. От управляющих требуется, прежде всего, эффективность.

Но достижение эффективности в современных условиях становится все более трудной задачей.

Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у дел.

1.2 Основные проблемы в управленческой деятельности

Управляющий постоянно сталкивается с тремя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и работе любого управляющего. Поэтому ему приходится мириться с неизбежным. Однако каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.

1. Управляющий не принадлежит самому себе. В функциональном смысле управляющий – пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего и происходит.

Фактически, управляющий не в силах изменить подобную ситуацию. Он не может поступить по примеру доктора, который дает распоряжение медицинской сестре – в течение ближайших тридцати минут никого не пускать к нему в кабинет.

Управляющему не дают возможности сконцентрироваться на решении той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден выслушивать претензии серьезных клиентов, то его вызывают к начальству или в муниципалитет.

2. Управляющие вынуждены постоянно находиться во «включенном» состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.

Если управляющий позволит себе плыть по течению, то все его усилия будут, в конечном счете, растрачены по мелочам. Он может быть прекрасным человеком и работником и, тем не менее, впустую растратит свои знания и способности.

Разбрасываясь в текущей работе, он выхолащивает свою эффективность. Чтобы быть эффективным, управляющему необходимо иметь критерии, которые позволят ему сосредоточиться на самом важном: на вкладе в успех своей организации, на конечных результатах.

Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.

3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот факт, что руководитель действует в пределах организации. Это означает, что эта эффективность проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются его коллеги.

Известно, что в задачу организации как таковой входит соединение и размножение усилий отдельных ее членов. Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ориентиры для других работников умственного труда.

Последние редко объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников обладает своими собственными навыками и ставит перед собой собственные задачи.

Один интересуется налогообразованием, другой – бактериологией или подготовкой управленческого персонала для городской администрации. Для кого-то представляют интерес расчеты по производственным затратам, для кого-то – экономика больничного хозяйства или распоряжения городских властей. Каждый должен иметь возможность использовать результаты труда других.

Обычно эффективность управляющего зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от непосредственного начальства. Деятельность управляющего будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в их работу.

2.1 Понятие команды и ее основные свойства

Команду можно рассматривать с разных сторон. В общем и целом, команду можно определить как социальную группу, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.

Существует два типа определения команды:

1)                            группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Обычно команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами;

2)                            приказ, указание.

Команды стоит использовать всегда, когда перед вами стоит задача, которая требует коллективной работы, разделенных между членами команды лидерских полномочий необходимости интеграции в реальном времени навыков, опыта, возможностей. Выбирая командный подход, вы должны отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой.

Высшее руководство – это работа скорее для команды, чем для одного человека. Как известно, в бизнесе совершенную личность можно описать следующими словами: организованный, мотивирующий, напористый, творческий, инициативный, объективный, дипломатичный, тщательный, и знающий.

Практически невероятно, чтобы один человек объединил в себе все эти качества. Более того, анализ работы высшего руководства компании позволяет сделать однозначный вывод о том, что объем работы несравненно больше, чем это под силу одному человеку.

И это главные аргументы в пользу командного подхода в руководстве.

На стадии формирования коллектива (или, как это принято в западной терминологии, «команды») решаются проблемы совместимости членов коллектива.

Эта же задача возникает и в случае каких-либо изменений в составе группы, в статусе ее членов, в организации и условиях труда группы, в расстановке рабочих мест, в технологии или просто при появлении признаков неблагополучия в коллективе, напряженности во взаимоотношениях.

Трудовой коллектив — это живой и развивающийся организм, все элементы которого также меняются под влиянием внешних обстоятельств.

Кстати, примеры командной работы обнаруживаются не только в управленческой среде, а значит и необходимость формирования команды – задача не только топ-менеджмента.

Ситуации, требующие командной сплоченности, обнаруживаются всякий раз, когда, во-первых, несколько людей работают вместе и одновременно, а, во-вторых, условия их работы связаны с достаточной мерой неопределенности.

Такова работа, например, любой группы менеджеров по продажам, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов.

Понятие «команда» более объемно, чем понятие «группа». Команда – это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.

Источник: http://stud24.ru/organization-theory/formirovanie-upravlencheskoj-komandy-principy-i/324409-975421-page1.html

Как сформировать профессиональную и эффективную управленческую команду

Как сформировать эффективную управленческую команду

Ни один глава компании не может обойтись только собственными знаниями, опытом и связями. Для развития бизнеса каждому нужна профессиональная и эффективная управленческая команда.

Однако все по-разному добиваются от ближнего окружения лояльности и эффективной работы.

В этой статье ваши коллеги – успешные руководители – рассказывают о том, как они формируют свои управленческие команды.

Что нужно Генеральному Директору, чтобы сформировать эффективную управленческую команду

  1. Стремиться к совершенствованию: поощрять профессиональный рост каждого из членов команды, расширять их и свой кругозор, развивать их и свою интуицию.

  2. Уметь выбирать направление: устанавливать приоритеты, сосредотачиваться на общих для команды целях.

  3. Быть способным к согласованным действиям: поощрять критические высказывания, конструктивные споры, уметь находить рациональное зерно в любой из точек зрения.
  4. l&g t;

    Александр Меренков, Генеральный Директор компании «Северная казна», Екатеринбург

    В бизнесе управленческая команда по-настоящему эффективна только при наличии достойного соперника (или даже врага).

    Я уверен, что топ-менеджерам постоянно нужно находить кого-то, с кем они должны бороться, или что-то, что они должны преодолевать. Тогда у них появляется драйв, который необходим в работе.

    Когда в компании или экономике нет ни кризиса, ни других проблем, менеджерам начинает не хватать адреналина. И вот тогда оставить свою команду в покое – ошибка.

    На мой взгляд, создавать трудности полезно.

    В благополучные для бизнеса периоды я беседую с каждым из топ-менеджеров о его планах, заботах, опасениях, чтобы поставить перед ним преодолимые препятствия, наличие которых взбодрит и придаст сил.

    Для меня важнейший принцип функционирования единого сплоченного коллектива – поддерживать любого, кто в него входит. Если кто-то из топ-менеджеров перестает помогать своим коллегам, он становится мне неинтересен как член управленческой команды – а значит, ему пора выходить из автобуса на ближайшей остановке.

    Со своей стороны я стараюсь сделать все, чтобы каждый топ-менеджер чувствовал свою принадлежность к узкому кругу лиц, играющих в нашем бизнесе чрезвычайно важную роль. Перечислю некоторые обязательные действия.

    Обсуждение целей и планов предприятия. Я никогда не спускаю приказы для ознакомления и выполнения.

    Людям нужно давать возможность предложить собственную стратегию и вместе обдумать каждый выдвинутый вариант.

    С этой целью мы раз в год проводим стратегические сессии, где обсуждаем, куда и как должна двигаться наша компания. А раз в три месяца подводим итоги квартала, сверяем планы с результатами, намечаем дальнейшие шаги.

    Регулярные тренировки управленческих навыков. Ошибочно думать, что все топ-менеджеры всё знают и умеют. Это не так.

    Даже если человек в чем-то достиг мастерства, полученный навык нужно оттачивать, доводя до совершенства, ставя перед собой все более высокую планку.

    Только в этом случае сотрудники перестанут решать задачи шаблонными, давно опробованными методами и начнут искать новые варианты.

    Чтобы сформировать и эффективно сплотить управленческую команду, я обращаюсь к традиционным средствам – это бизнес-тренинги и неформальные совместные мероприятия. Например, раз в год мы ходим в недельный поход в лес или в горы (обязаловки нет – каждый сам решает, идти ему или не идти). А вот ежеквартальный тренинг для повышения квалификации каждый член команды должен пройти обязательно.

    Позиционирование себя как сильного лидера. Некоторые считают, будто можно создать команду, а самому потом по полгода греться на солнце у моря. Это неверно. У команды должен быть лидер, авторитет которого обусловлен не занимаемой должностью, а профессионализмом.

    Поэтому я стараюсь всегда трезво оценивать, в чем я сейчас силен, а какие качества надо совершенствовать. И всегда стараюсь сделать больше, чем члены моей команды; стремлюсь хотя бы раз в квартал совершать маленькое чудо – ведь хороший пример всегда вдохновляет.

    Кроме того, мое правило как руководителя – не давать невыполнимых обещаний, чтобы люди всегда мне верили.

    Воспитание чувства избранности. В нашей команде, например, есть свои словечки, свои истории, праздники и даже понятные только нам атрибуты и ритуалы.

    На мой взгляд, команда должна быть такой, чтобы все хотели в нее попасть и немного завидовали тем, кто сумел это сделать.

    Чтобы подогреть интерес, нужно иногда приподнимать завесу тайны над тем, что происходит в команде, приглашая ключевых сотрудников на открытые совещания.

    Поощрение лояльности к компании, а не к лидеру. Я никогда не беру в управленческую команду людей только потому, что они лояльны мне.

    Я должен быть уверен, что все мои заместители и ключевые руководители станут принимать решения, исходя из интересов команды и компании, а не из желания выслужиться или из страха не согласиться с моим мнением.

    Качество лояльности поверяю в «боях», когда возникают кризисы и проблемные ситуации.

    Замечу, что чрезмерная информационная закрытость для команды опасна. Дело в том, что коллектив топ-менеджеров заинтересован скрывать от Генерального Директора негативные сведения. Сидеть в построенном вашими заместителями хрустальном дворце – непростительная ошибка. Сам я регулярно «хожу в народ», чтобы знать, что происходит.

    Я езжу во все региональные подразделения, общаюсь с сотрудниками, провожу стратегические сессии для управленцев на местах, участвую в круглых столах для клиентов. Иногда даже немного работаю на других должностях, чтобы лучше понимать специфику той или иной деятельности.

    Кроме того, веду на сайте компании блог, чтобы непосредственно высказывать сотрудникам свои мнения по разным вопросам.

  • Можно ли создать команду мечты, опираясь на восточный гороскоп

Каждый член управленческой команды должен верить в идею бизнеса

Александр Соломатин, Основатель и заместитель Генерального Директора производственно-строительного комплекса «Солнечный дом», основатель компании «Мотиватор», Москва

Свою управленческую команду я формирую исходя из нескольких принципов.

Главный принцип – искренность. Идея бизнеса должна волновать каждого, кто им занимается. Например, наша команда могла бы торговать пивом или заниматься чем-то еще более прибыльным.

Но тогда никто из нас не смог бы честно сказать, что делает мир лучше. А мы, я уверен, делаем.

То, что я и члены моей команды разделяем общие ценности, утраивает наши силы и очень сближает, позволяя экономить время и деньги, которые другие компании тратят на всякие «командообразующие» мероприятия.

Кстати, раньше я считал, что в коллективе нужно всячески поощрять дружеские отношения. Теперь я придерживаюсь противоположного мнения. Я не раз видел, как для того или иного сотрудника оказывается важнее сохранить добрые отношения с коллегой, чем отстоять свою точку зрения ради пользы компании. А это в корне неверно. На первом месте должна быть забота об общем деле.

Второй принцип – рентабельность бизнес-идеи.

 Прежде чем начинать бизнес, мне всегда нужно убедиться, что у потребителей есть проблема, решение которой мы предложим, и эта проблема настолько важна, что за ее решение клиенты будут отдавать деньги, из которых я смогу платить достойную зарплату своей команде.

Только когда у меня есть такая уверенность, я начинаю подбирать команду в стартап. Я не видел эффективных компаний, где бы люди работали на босса, – во всех успешных компаниях, наоборот, босс работает на сотрудников.

Третий принцип – общность ценностей. На первый взгляд может показаться, что в нашей стране одна бизнес-культура: впарить и обогатиться. Это не так.

Я уверен, что люди концентрируются на деньгах от нехватки великих идей. В нашей же команде бывает, что новый человек уже после пары недель работы хочет не только получать за свой труд оговоренную зарплату и бонусы, но также делать вместе с нами мир лучше, приносить пользу.

  • Как создать идеальную команду: чему учит исследование Google

Эффективную управленческую команду можно сформировать из тех людей, которые уже работают у вас

Евгений Корнев, Генеральный Директор компании «Мини-займ экспресс», Москва

В последние 13 лет я несколько раз реформировал предприятия, оказавшиеся в кризисных ситуациях, а также запускал новые направления деятельности компаний. Конечно, более быструю отдачу дает полная замена команды топ-менеджеров в компании, переживающей кризис.

Однако я придерживаюсь другого подхода – формирую ближний круг управленцев из числа уже работающих сотрудников. Дело в том, что с точки зрения долгосрочного функционирования предприятия это гораздо эффективнее.

Конечно, такой подход не означает, что в команду нельзя привлечь ни одного нового человека – иногда это, напротив, полезно.

Понятно, что команда, которая достается «по наследству» от предшественника, встречает нового начальника чаще всего враждебно, потому что ожидает репрессий. Чтобы настроить всех на рабочий лад, я придерживаюсь нескольких важных правил.

1. Задать темп. Начав работу с действующими сотрудниками, нужно задать новый, значительно более интенсивный темп работы.

Невписавшиеся сами «отвалятся», и вы избавитесь от необходимости увольнять их по собственной инициативе.

Оставшиеся – то есть те, кто сумел достичь первых положительных результатов и был вами одобрен, – станут если не вашими единомышленниками, то по крайней мере лояльными работниками.

2. Дать время. Руководители и специалисты из ближнего круга должны после первых 100 дней совместной работы либо начать активно участвовать в проводимых реформах, либо уступить место другим.

Причем не обязательно их увольнять (за исключением саботажников и интриганов) – можно просто понизить в должности.

Я часто делаю так: выбираю самых активных и компетентных менеджеров (примерно через месяц-полтора после прихода в компанию) и создаю внештатные органы управления: бюджетный комитет, технико-экономический совет, рабочие группы для решения нестандартных и внеплановых задач. Еще один метод – персональные собеседования. Эти собеседования – или, как я их называю, заслушивания – совмещают в себе черты совещания, обсуждения итогов проделанной работы и аттестации сотрудников.

Окончательно ближний круг формируется через пять-шесть месяцев. Большинство сотрудников превращается в Ваших единомышленников.

Всем остальным работникам можно дать больше времени, чтобы освоиться в новых условиях. С противниками реформ из числа неключевых сотрудников следует разбираться не раньше чем через полгода работы.

Опять же – несогласных не всегда нужно увольнять: здоровая критика ни при каких условиях не помешает.

3. Разъяснять суть реформ снова и снова. Как правило, большинство рядовых работников в начале реформ не верит в успех задуманного и занимает пассивную позицию (я таких людей называю попутчиками).

С ними важно вести «политическую» работу: разъяснять, убеждать, еще раз разъяснять и еще раз убеждать.

И делать это должны не столько лично вы, сколько лояльные вам заместители, руководители служб и отделов, начальники подразделений.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Источник: https://www.gd.ru/articles/8983-qqq-17-m1-10-01-2017-effektivnaya-upravlencheskaya-komanda

Как выстроить эффективную работу управленческой команды

Как сформировать эффективную управленческую команду

С какими проблемами чаще всего сталкиваются управленческие команды, и что следует делать, чтобы их разрешить? Спектр возможных командных конфликтов, характеристик и ролей в команде не раз был описан различными исследователями.

Я не буду сейчас останавливаться на типологиях, а поделюсь лишь некоторыми проблемами в командах, с которыми нам довелось встречаться на практике. Речь пойдет, прежде всего, о проблемах, которые связаны с взаимодействием членов команды, включая лидера.

Рассмотрим три из них.

Понятность и прозрачность общей цели

Одинаково понимаемая и искренне принимаемая каждым членом команды общая цель — основа доверия к лидеру и остальным членам команды, которые взаимодействуют на пути к достижению этой цели.

Единое понимание общих целей и того, как приоритеты конкретного департамента или функции соответствуют общим приоритетам, является одним из базисов, на котором строится эффективная управленческая команда.

В большинстве случаев определять цели организации и транслировать их как общекомандные — это прерогатива лидера. Они также могут быть «спущены сверху» штаб-квартирой организации или же выработаны всей топ-командой совместно.

Но несомненно одно — без понятной и принятой общей цели топ-руководителям не на что опереться в своем стремлении к успеху, кроме как на цели собственной функции или департамента.

Как следствие, у руководителей возникает ощущение, что «в нашей команде каждый сам за себя», кросс-функциональное сотрудничество слабое, руководители департаментов конфликтуют или саботируют интересы друг друга.

Почему же случается, что спущенная стратегия «не заходит» в команду? Почему руководители не стремятся меняться, не проявляют должной инициативы в реализации стратегии? Ответ прост. Если форма коммуникации не соответствует ее содержанию — эффект коммуникации сильно снижается.

То есть, формат взаимодействия в команде не дает ей открыто обсудить, оппонировать и, как следствие, принять стратегию. Иными словами, не защититься друг от друга, а услышать и понять потребности и проблемы своих коллег по команде.

Это снятие защиты — обратная сторона доверия друг к другу и лидеру команды.

Что делать?

  • Для того чтобы стратегия была принята — сначала важно сформировать пространство реального доверия в команде.
  • Общая цель должна быть не только озвучена и визуализирована четко, полно и понятно, и это стоит делать регулярно.
  • Для формирования сильной команды лидер должен не только пояснить стратегию рационально, но и эмоционально. Вдохновить команду — буквально: вдохнуть жизнь в команду, увлекая ее ярким видением и амбициозными целями.
  • Членам команды стоит на регулярной основе проводить стратегические сессии, на которых они могли бы открыто дискутировать и обсуждать вопросы, связанные с уточнением стратегических целей, коррекцией общих и личных приоритетов.

Из опыта наших клиентов. Бездушные формальные планерки без предварительной подготовки и обсуждения по-настоящему значимых для топ-команды вопросов на корню губят искреннюю вовлеченность команды в любую стратегию. Особенно — если цели связаны с существенными вызовами и необходимостью меняться. Как тут не вспомнить: «Культура ест стратегию на завтрак» (П. Друкер).

Роль лидера команды и его взаимоотношения с командой топ-руководителей

Стиль лидерства и особенности личности лидера критично важны для формирования доверия управленческой команды к ее лидеру.

На одном полюсе типов взаимодействия лидера с командой находится такой тип отношений, когда команда или ее часть принимает его стиль лидерства и транслирует его вниз на всю организацию. На другом полюсе — наоборот — команда отторгает стиль управления, в той или иной степени блокируя его по отношению ко всей организации.

В одном из проектов значимая часть команды не принимала управленческий стиль генерального директора, но повлиять на него по разным причинам не могла. В итоге большая часть команды мимикрировала для имитации стиля поведения, требуемого лидером.

Генеральный директор не сразу это заметил, принимая видимое за действительное. Это привело к тому, что команда жила своей жизнью, со своими реальными, иногда не совсем прозрачными целями, а ее лидер — своей жизнью.

Взаимное доверие внутри команды было нарушено, стратегически цели не выполнялись.

Другой пример. Лидер управленческой команды декларировал необходимость эффективного сотрудничества в команде и инициативности, на деле же своими поступками требует всего лишь безусловного подчинения. Такие двойные послания формировали двойную реальность в организации и уничтожали доверие команды к лидеру. Причем лидер искренне желал изменений, но не осознавал собственной двойственности.

Что делать?

  • Лидеру стоит внимательно проанализировать и исследовать свой стиль управления командой. Обратная связь от руководителей — прямая и явная или анонимная и конфиденциальная — ему в помощь.
  • Индивидуальная внешняя экспертная оценка с последующей развивающей обратной связью может быть довольно действенной при условии, что сам руководитель действительно готов прилагать усилия для собственного развития.
  • Коррекция стиля лидерства вполне может осуществляться с помощью независимых консультантов. Они помогут экологично и безопасно организовать и профасилитировать взаимную обратную связь между командой и лидером.

Доверие между членами команды

Один из самых распространенных барьеров, стоящих на пути к успешному сотрудничеству — отсутствие взаимного доверия между членами команды. Это может носить как сугубо межличностный характер, так и связанный с экспертизой или функцией члена команды. Причины недоверия могут быть разные. Отмечу лишь те, которые чаще всего заявляются топ-командами как проблемные:

  • Фокус руководителей на приоритетах собственного департамента/функции.

Мы не раз слышали от членов команд: «Никому нет дела до моих задач и приоритетов, все заняты своими. Понимание, поддержку и сотрудничество от них ожидать не приходится».

  • Отсутствие четких и понятных границ ответственности у членов команды.
  • Руководители недостаточно хорошо знают друг друга, чтобы доверять. Они мало общаются формально, а неформально — еще меньше.
  • Ощутимая разница в личных ценностях, культуре и личностной зрелости, определяющих различные модели поведения руководителей в команде.
  • Наличие группировок в команде: «приближенных к телу» любимчиков и «удаленных», «новичков» и «старичков» и пр. В результате возникают ситуации, точно описываемые емкой фразой «против кого дружим?»

Что делать?

Каждая команда и ее участники — уникальны, и для каждой причины необходимо искать свои подходы для формирования доверия. Вот некоторые из них:

  • Открытый обмен информацией, обсуждение проблем и приоритетов разных департаментов, предложение и запрос помощи.
  • Обсуждение и формализация четких ролей и границ ответственности в команде.
  • Регулярная и ситуативная обратная связь топ-руководителей друг другу, включая лидера команды.
  • Роль лидера в установлении доверия в команде трудно переоценить. Демонстрация собственного доверия (не на словах, а на деле), готовность не скрывать собственную уязвимость, признавать ошибки, обращаться за помощью и советом к другим — это то, что послужит действенным примером всей команде.

Лидер является такой же частью топ-команды, как и остальные руководители функций. Поэтому без активного его вовлечения в процессы, связанные с развитием топ-команды, устойчивого эффекта не будет.

Также как не будет сильного генерального директора или СЕО без сильной управленческой команды. Доверие друг к другу, как и доверие к лидеру и декларируемым им целям — это тот ресурс, который позволяет строить надежные отношения в команде.

Наш опыт работы с управленческими командами говорит о том, что любая команда имеет достаточные внутренние ресурсы, чтобы справиться практически с любыми вызовами. Ведь команда — это и есть, прежде всего, люди, взаимодействующие, т. е.

, общающиеся для достижения общей цели. И не случайно в понятиях «общение» и «общая цель» присутствует слово с одним и тем же корнем.

delo.ua

  • Лидерство, Менеджмент, Управление компанией
  • Лидерство
  • Командообразование

Источник: http://hr-portal.ru/article/kak-vystroit-effektivnuyu-rabotu-upravlencheskoy-komandy

Создание эффективной управленческой команды

Как сформировать эффективную управленческую команду

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Сибирский государственный университет путей сообщения

Кафедра                        «Социальная психология управления»   

(название кафедры)

Создание эффективной управленческой команды»

(тема курсовой работы)

Курсовой проект

(вид работы)

по дисциплине «Социология и психология управление»

(название дисциплины)

     Руководитель                                                                                                  Разработал

                                                                                                                          студент заочного факультета

                                                                                                                                  Шифр: 12-БУП-33

     _______________ Пехова.М.М                        ____________ Базулкина.А.Д

                (подпись)                                       (подпись)

      _____________                                                            __________   

    (дата проверки)                                                                                 (дата сдачи на проверку)

Краткая рецензия:

____________________________________________________________________  

____________________________________________________________________  

____________________________________________________________________  

____________________________________________________________________  

_______________________________

        (запись о допуске к защите)

________________________________        _________________________________

        (оценка по результатам защиты)                         (подписи преподавателей)

г. Новосибирск

2015 год

1.1. Понятие и виды  команд

В русском языке слово «команда» имеет два базовых значения: приказ и специфичная группа.

Энциклопедическое определение: команда (франц. commande, от позднелат. commando — поручаю, приказываю) — временная или постоянная воинская организация численностью от 3 человек и более, предназначенная для выполнения определённых обязанностей по службе или каких-либо работ.

Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда» разделяются на две части. Одна — это определения слова «команда» через её внешние проявления, через её описание. Вторая часть — структурные определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта.

С точки зрения э. ларсона команда — коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации

Команда — 1) группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Обычно команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами; 2) приказ, указание.

К этой же группе стоит отнести и определения, употребляемые Т.П. Галкиной:

Команда — несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.

Команда — группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.

Команда — группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.2

Ко второму типу определений стоит отнести следующие:

Команда — коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.

Такое определение одновременно указывает путь к обеспечению высокоэффективной совместной деятельности в составе любой команды.

Согласно позиции Д. Макинтош-Флетчер, можно выделить два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач.

Кросс-функциопальная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

Интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.

Можно заключить, что с организационной точки зрения правильно будет образовывать команды первого типа (кросс-функциональные) из сотрудников различных подразделений существующей организации, а команды второго типа (интактные) создавать в виде самостоятельных, долговременно существующих, производственных (в широком понимании) подразделений 3

Похожую трактовку предлагают и Дж. Катценбах и Д. Смит. Их подход основан на классификации команд в соответствии с их родом деятельности. Соответственно, они выделяют такие виды команд как управляющие, производственные и занимающиеся подготовкой рекомендаций.

Понятие ««команда» более объемно, чем понятие «группа». Команда — это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации.

Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами: Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: «Порядок бьет класс».

Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.

Формирование групп в организациях может быть объяснено близостью, взаимосвязью видов деятельности, взаимодействиями и чувствами, устойчивым равновесием между взаимным притяжением и общими позициями, а также вознаграждениями и затратами. Члены организаций также образуют группы по практическим, экономическим, социальным соображениям и соображениям безопасности.

Существует множество классификаций групп. Так, различают группы в зависимости от официального статуса, численности, по характеру и частоте связей, степени однородности и т. п. Каждый тип группы имеет различные характеристики и оказывает неодинаковое влияние на участников.

Малая группа соответствует главному критерию — имеет малую численность, достаточную для того, чтобы все ее члены были лично знакомы и взаимодействовали. До сих пор дискуссионным является вопрос о самом определении малой группы, о ее количественных параметрах, нижнем и верхнем пределах. В большинстве исследований число членов малой группы колеблется между 2 и 7.

Проще всего работать в группе, состоящей из 5-9 человек, ввиду эффективной коммуникации. В группах большей численности ее члены подвержены неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, того, что много времени тратится впустую. С увеличением численности группы возрастает количество взаимодействий между ее членами.

Команда как разновидность группы имеет аналогичную ей структуру. Члены команды имеют различия в статусе, объеме властных полномочий, ролях и поле деятельности. Вместе с тем команда выходит за рамки традиционной формальной группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых).

Что же такое команда? Прибегая к приведенным классификациям можно утверждать, что команда относится к первичной (следовательно, малой) формальной профессиональной группе, в которой максимально совпадают формальная и неформальная структуры. Члены команды регулярно и непосредственно взаимодействуют друг с другом, осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи. В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова.

Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей.

Одни ассоциируют только со спортом, тренировками; другие предполагают совместную деятельность, связанную с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая работает вместе,— команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа — команда.

Часто команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.

Другое, более сложное определение термина «команда»: это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.

Члены команды взаимозависимы в работе, то есть для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

Командная форма организации работ является отклонением от традиционных форм, вызванное непредвиденным нарушением привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т. п.).

Такое положение особенно характерно для производственной сферы.

Использование командной формы организации работ, во-первых, требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативного стимулирования членов команды; во-вторых, связано с определенным риском для руководства, в случае если команда не справится с поставленной задачей.

Переход к командной форме организации на каком-либо критическом

участке фронта работ (производственных, исследовательских и иных) требует от руководства:

  • найти таких специалистов и сформировать такую команду, эффективность самостоятельной деятельности которой выше риска руководства, передающего ей управление на этом участке;
  • иметь дополнительный ресурс для сверхнормативного стимулирования членов команды;
  • своевременно обеспечить команду всем необходимым для ее деятельности

1.2. Создание и поддержка эффективной управляющей команды

Для этого следует воспользоваться теорией командных ролей, которая была разработана в Англии, в Кембридже под руководством профессора Мередита Белбина.

Как говорилось выше им выделено восемь основных командных ролей: 1) исполнитель; 2) координатор; 3) структуризатор; 4) генератор идей; 5) разведчик ресурсов; 6) наблюдатель-аналитик; 7) командный работник; 8) завершитель работ.

К ним иногда добавляется и девятая роль: специалист — сотрудник, обладающий глубокими профессиональными знаниями, но способный вносить вклад только в узкой области своей специальности. Очевидно, что каждая перечисленная командная роль вносит свой вклад в общий успех дела и, следовательно, должна быть представлена в сбалансированной команде.

При таком подборе команды:

1)гарантируется присутствие ключевых командных ролей;

2) отношения между командными ролями основываются на максимальном использовании достоинств и сдерживании слабостей ее членов;

3) увеличивается доверие друг к другу (при условии, что члены команды поймут и примут свои и чужие достоинства и слабости).

Источник: http://yaneuch.ru/cat_08/sozdanie-jeffektivnoj-upravlencheskoj-komandy/575278.3480430.page1.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.